Usługa
Analiza rentowności firmy, klientów i projektów
Rozstrzygam, która część biznesu zarabia, a która jest z tego finansowana. Rachunek segmentowy uzgodniony do rachunku zysków i strat co do grosza, marża na kliencie i projekcie, koszt wspólny rozliczony jawnym kluczem — i test, czy wniosek przetrwa inny klucz.
Kiedy to ma sens
- Przychody rosną, a zysk stoi albo maleje — wzrost bez wyniku.
- Podejrzenie, że część klientów albo projektów dokłada do interesu, ale nikt nie umie tego pokazać.
- Przed decyzją o zamknięciu linii biznesu, oddziału albo o zmianie cennika.
- Budżet na przyszły rok, który ma wynikać z rentowności, a nie z „plus dziesięć procent”.
- Spór wspólników albo działów o to, kto „naprawdę zarabia”.
Jak pracuję
- 1Eksport z księgi, nie raport z systemuZapisy księgowe za analizowany okres (zestawienie obrotów i sald, dziennik), ewidencja czasu pracy, rejestr sprzedaży z podziałem na klientów. Raporty z systemu mają już wbudowane czyjeś założenia — wolę zacząć od zapisów.
- 2Rachunek segmentowy uzgodniony co do groszaPrzychody i koszty bezpośrednie przypisane do klienta, projektu albo linii. Suma segmentów musi równać się rachunkowi zysków i strat — jeśli nie równa się co do grosza, gdzieś jest błąd, a nie „różnica zaokrągleń”.
- 3Koszt wspólny jawnym kluczem — i test kluczaZarząd, administracja, czynsz i systemy rozliczone kluczem, który jest zapisany i uzasadniony (godziny, przychód, liczba zleceń). Potem to samo innym kluczem: jeśli klient jest nierentowny przy każdym rozsądnym podziale, wniosek jest twardy. Jeśli tylko przy jednym — wniosek jest o kluczu, nie o kliencie.
- 4Marża pokrycia, próg, wskaźniki z ratingiemDla każdego segmentu marża pokrycia (CM I), wynik po kosztach stałych bezpośrednich (CM II) i udział w pokryciu kosztów wspólnych. Dla całej firmy — czternaście wskaźników w pięciu modułach z oceną i wskazaniem, który moduł ciągnie wynik w dół.
- 5Raport z jednym wnioskiem na stronęSkoroszyt z drążeniem od pozycji raportu do zapisu księgowego oraz raport zarządczy: jedna strona, jedna decyzja. Nie „analiza na 80 stron”, tylko kilka rysunków, pod którymi widać liczby i metodę.
Co dostajesz
- Rachunek segmentowy w Excelu na żywych formułach — klienci, projekty, linie — uzgodniony do RZiS.
- Analizę wskaźnikową z ratingiem i diagnozą: który moduł, jaka przyczyna, jaka jedna liczba do działania.
- Raport zarządczy (PL, EN lub FR) i — jeśli potrzeba — panel odświeżany co miesiąc z tego samego modelu.
- Listę decyzji z policzonym efektem: cena, zakres obsługi, klucz alokacji, linia do zamknięcia albo obrony.
Najczęstsze pytania
Czy do analizy rentowności klientów potrzebna jest ewidencja czasu pracy?
W usługach — tak, bo koszt osobowy to zwykle 60–70 % kosztów i bez ewidencji jego podział jest zgadywaniem. Wystarczy prosty rejestr: kto, dla kogo, ile godzin w miesiącu. Jeśli go nie ma, pierwszym etapem jest jego uruchomienie na dwa–trzy miesiące; w handlu i produkcji da się zacząć bez niego.
Jaki klucz alokacji kosztów wspólnych jest właściwy?
Ten, który odzwierciedla, co naprawdę zużywa koszt: godziny dla kosztów zarządu i administracji, metry dla czynszu, liczba zleceń dla logistyki. Klucz przychodowy jest wygodny i prawie zawsze mylący. Dlatego liczę dwoma kluczami i pokazuję, czy wniosek jest odporny.
Co, jeśli największy klient okaże się nierentowny?
Najpierw sprawdzam, czy to nie artefakt klucza. Jeśli wniosek jest odporny, zwykle nie chodzi o „zwolnienie klienta”, tylko o zakres obsługi, który rozrósł się poza umowę, albo o cenę, która nie była indeksowana od lat. Liczę, ile daje każda z tych opcji, zanim ktokolwiek podejmie rozmowę z klientem.
Ile to trwa i co jest potrzebne na start?
Dwa do trzech tygodni od otrzymania eksportu z księgi, rejestru sprzedaży i — w usługach — ewidencji czasu. Pierwszy tydzień to uzgodnienie danych do RZiS i pytania; kolejne to rachunek, test klucza i raport.
Porozmawiajmy o Twojej sytuacji
Napisz kilka zdań o firmie i problemie. Odpowiadam w ciągu dwóch dni roboczych, a pierwsza rozmowa nic nie kosztuje.
Napisz do mnie