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Analyse de rentabilité : ROS, ROE et ROA ne suffisent pas, il faut un compte par segment
Les ratios de rentabilité tirés du compte de résultat disent combien l’entreprise gagne en moyenne. Ils ne disent pas quel client, produit ou service gagne et lequel mange le bénéfice des autres. Sur la société modèle, je montre les deux niveaux : les ratios globaux avec la décomposition DuPont, et la marge sur coûts pour trois segments.
Auteur: Tomasz FordymackiPublié le:
Premier étage : ROS, ROA, ROE et décomposition DuPont
| Ratio | Formule | Société modèle | Secteur |
|---|---|---|---|
| ROS (marge nette) | résultat net ÷ chiffre d’affaires | 6,0 % | 4,2 % |
| Rotation des actifs | chiffre d’affaires ÷ actifs | 1,52 | 1,55 |
| ROA | ROS × rotation des actifs | 9,1 % | 5,5 % |
| Levier | actifs ÷ fonds propres | 2,45 | n. d. |
| ROE | ROA × levier | 22,4 % | 14,0 % |
Un ROE de 22,4 % semble excellent, mais la décomposition montre son origine : une marge supérieure au secteur, pas la rotation (1,52 contre 1,55), et en bonne partie le levier. Les actifs valent près de deux fois et demie les fonds propres, car les dettes financent la croissance. L’entreprise gagne bien, mais le même résultat avec un encaissement plus rapide exigerait moins de capital et donnerait un ROA plus élevé.
Second étage : le compte par segment
| M PLN | Segment A | Segment B | Segment C | Total |
|---|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 14,0 | 11,2 | 6,4 | 31,6 |
| Marge sur coûts variables | 4,2 | 2,8 | 1,3 | 8,3 |
| en % du CA | 30 % | 25 % | 20 % | 26 % |
| Coûts fixes du segment | 1,4 | 1,2 | 1,6 | 4,2 |
| Marge sur coûts directs | 2,8 | 1,6 | −0,3 | 4,1 |
| Coûts communs | – | – | – | 0,7 |
| EBITDA | – | – | – | 3,4 |
Au niveau global tout concorde : EBITDA 3,4 M PLN, marge 10,8 %. Le compte par segment montre que le segment C ne couvre même pas ses propres coûts fixes : sa marge sur coûts directs est de moins 0,3 M. Les segments A et B gagnent 4,4 M, dont 0,3 M financent la perte de C. Les coûts communs (direction, comptabilité, bureaux) restent sous la ligne, car ils ne disparaîtraient avec la fermeture d’aucun segment : les répartir en « frais généraux » ferait paraître B déficitaire et suggérerait une mauvaise décision.
Que faire d’un segment sous zéro
- Vérifiez quels coûts fixes du segment disparaîtraient vraiment à sa fermeture. Si la moitié des 1,6 M sont des personnes que vous transférez vers A, l’économie est inférieure à la perte.
- Calculez le point mort du segment : avec une marge sur coûts variables de 20 %, le segment C a besoin de 8,0 M PLN de chiffre d’affaires pour couvrir ses 1,6 M de coûts fixes. Il lui manque 1,6 M de ventes.
- Vérifiez prix et conditions : le segment le moins rentable a souvent aussi les délais de paiement les plus longs, il coûte donc deux fois, en résultat et en trésorerie.
- Ce n’est qu’à la fin qu’on envisage l’arrêt, avec un plan pour les coûts qui resteront.
Service : analyse de rentabilité de l’entreprise, des clients et des projets
Questions fréquentes
Quels sont les ratios de rentabilité ?
Les principaux sont la marge d’EBITDA, le ROS (marge nette), le ROA (rentabilité des actifs) et le ROE (rentabilité des fonds propres). L’analyse de gestion y ajoute les marges sur coûts variables et sur coûts directs par segment : clients, produits, services ou projets.
Qu’est-ce que la marge sur coûts ?
La marge sur coûts variables est le chiffre d’affaires moins les coûts variables : ce qui reste pour couvrir les coûts fixes et dégager un bénéfice. La marge sur coûts directs retranche en plus les coûts fixes propres au segment (personnel, équipement, marketing). Les coûts communs ne se déduisent qu’au niveau global.
À quelle fréquence analyser la rentabilité ?
Les ratios globaux une fois par trimestre suffisent. Le compte par segment idéalement chaque mois dans le reporting, car prix, taux de change et composition de la clientèle déplacent la marge d’un segment plus vite que ne le montrent les comptes annuels.
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