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Un reporting de gestion sur une page : un exemple que la direction lit en dix minutes
Le reporting de gestion échoue rarement par manque de données, plutôt par excès. Voici la structure d’un rapport mensuel d’une page sur la société modèle : cinq blocs, une décision en tête et des chiffres toujours réconciliés avec la comptabilité.
Auteur: Tomasz FordymackiPublié le:
Les cinq blocs d’une page
- 11. Décision du moisUne phrase en tête : ce que la direction doit décider aujourd’hui et le chiffre qui la fonde. Exemple : « Ramener les délais de paiement du segment C de 90 à 60 jours : libère 0,5 M PLN de trésorerie d’ici la fin du trimestre ».
- 22. Résultat face au budget et à l’an dernierChiffre d’affaires, marge sur coûts variables, coûts communs, EBITDA : mois et cumul, avec l’écart en valeur et en pourcentage. Sans vingt lignes de compte de résultat.
- 33. Marge par segmentMarges sur coûts de premier et second niveau par segment (client, produit, service), les coûts communs sous la ligne, répartis par une clé explicite ou pas du tout.
- 44. Trésorerie à treize semainesSolde du jour, semaine la plus basse de l’horizon et lignes disponibles. Le seul bloc tourné vers l’avenir, et souvent le plus important.
- 55. Deux indicateurs qui se dégradentPas dix tuiles vertes, mais deux chiffres avec leur tendance sur six mois, par exemple délai clients et jours de stock.
Exemple : septembre dans la société modèle
| Poste (M PLN) | Septembre | Budget | Écart |
|---|---|---|---|
| Chiffre d’affaires | 2,63 | 2,75 | −0,12 |
| Marge sur coûts variables | 0,69 | 0,74 | −0,05 |
| Coûts fixes des segments | 0,35 | 0,35 | 0,00 |
| Marge sur coûts directs | 0,34 | 0,39 | −0,05 |
| Coûts communs | 0,06 | 0,06 | 0,00 |
| EBITDA | 0,28 | 0,33 | −0,05 |
Tout l’écart au budget se trouve dans la marge sur coûts variables : 0,12 M de chiffre d’affaires en moins à une marge d’environ 40 % sur les ventes manquantes. Les coûts fixes sont conformes au plan. Le rapport dit donc que le problème vient des ventes, pas des coûts, et cette phrase épargne à la direction une heure de débat sur les économies.
Questions fréquentes
Que doit contenir un reporting de gestion ?
Une décision à prendre, le résultat face au budget et à l’an dernier, la marge par segment, une prévision de trésorerie et deux ou trois indicateurs opérationnels avec tendance. Le tout sur une page, avec des définitions communes et la possibilité de remonter à l’écriture.
Quelle différence avec les états financiers ?
Les états financiers sont destinés à l’administration, aux banques et au registre : une fois par an, selon la loi comptable, par nature ou par fonction. Le reporting de gestion est pour la direction : chaque mois, dans une présentation qui montre où l’entreprise gagne de l’argent, par segment et par marge.
À quelle fréquence établir le reporting ?
Résultat et segments chaque mois, au plus tard dix jours ouvrés après la clôture. Trésorerie chaque semaine, car une prévision à treize semaines vieillit plus vite que le compte de résultat. Une entreprise sous tension de trésorerie a besoin du bloc trésorerie encore plus souvent.
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